Файлы cookie, необходимые для корректной работы сайта, всегда включены.
Другие файлы cookie можно настроить.
Другие файлы cookie можно настроить.
Когда цифровизация увеличивает хаос
Ещё недавно о цифровизации говорили как о конкурентном преимуществе. Сегодня она стала обязательным условием существования бизнеса. Компании внедряют ERP, CRM, системы электронного документооборота, корпоративные порталы, платформы управления проектами, сервисы аналитики и инструменты искусственного интеллекта. Каждое новое решение обещает ускорить процессы, сократить издержки и сделать организацию более управляемой.
Логика кажется безупречной: чем больше цифровых инструментов использует компания, тем эффективнее она работает.
Практика показывает другое. Организации, успешно завершившие масштабную цифровую трансформацию, неожиданно сталкиваются с ростом числа ошибок, противоречий и несогласованных решений. Информации становится больше, скорость процессов увеличивается, но управляемость не растет. Причина заключается не в самих технологиях. Она намного глубже.
Логика кажется безупречной: чем больше цифровых инструментов использует компания, тем эффективнее она работает.
Практика показывает другое. Организации, успешно завершившие масштабную цифровую трансформацию, неожиданно сталкиваются с ростом числа ошибок, противоречий и несогласованных решений. Информации становится больше, скорость процессов увеличивается, но управляемость не растет. Причина заключается не в самих технологиях. Она намного глубже.
Автоматизация усиливает существующую систему, а не исправляет ее
Цифровые технологии обладают одним важным свойством, которое редко учитывается при внедрении. Они не создают организационную модель самостоятельно, а ускоряют работу той системы управления, которая уже существует в компании.
Если процессы выстроены последовательно, роли определены, а информация имеет единый источник, автоматизация действительно позволяет выполнять ту же работу быстрее и с меньшими затратами.
Если же процессы противоречат друг другу, подразделения используют разные версии данных, а решения принимаются на основании несогласованной информации, цифровизация лишь увеличивает скорость распространения этих противоречий.
Что раньше проявлялось через несколько недель, начинает происходить в течение нескольких часов. Хаос не исчезает. Он становится эффективнее.
Почему автоматизация усиливает, а не исправляет
Это утверждение обычно принимают на веру. Между тем механизм у него конкретный, и понимание механизма меняет то, что с этим делать.
Любой ручной процесс содержит слой, которого нет в его описании, — неформальную коррекцию. Сотрудник получает заявку, в которой что-то не сходится, и звонит уточнить. Бухгалтер видит документ с неправильным контрагентом и не проводит его, а идет разбираться. Кладовщик замечает, что заказ противоречит здравому смыслу, и придерживает отгрузку до выяснения. Ни одно из этих действий не прописано в регламенте. Формально это потери времени — и именно так они выглядят, когда процесс описывают перед автоматизацией.
Автоматизация убирает ровно этот слой. Она устраняет человека из передачи, в этом и состоит ее смысл, — а вместе с человеком исчезает и способность заметить, что происходящее бессмысленно. Автоматизированный процесс исполняет некорректную заявку в точности так же старательно, как корректную, и делает это быстрее.
Поэтому эффект не сводится к ускорению плохого процесса. Плохой процесс до автоматизации оставался выживаемым именно потому, что люди непрерывно чинили его вручную, не отдавая себе в этом отчёта. Автоматизация оставляет процесс прежним и убирает починку.
Главная ошибка начинается задолго до внедрения технологий
Когда компания принимает решение о цифровизации, обсуждение почти всегда строится вокруг выбора программного обеспечения. Сравнивают функции, стоимость лицензий, возможности интеграции, скорость внедрения и опыт других организаций.
При этом значительно реже обсуждают другой вопрос: есть ли у нас единая модель управления, которую предстоит автоматизировать?
Если подразделения по-разному понимают процесс, используют различные правила принятия решений и работают с несколькими источниками информации, никакая технология не устранит эти противоречия. Она перенесет их в цифровую среду и закрепит.
Как проверить, готов ли процесс
Вопрос о единой модели управления на уровне компании ответа не имеет: у любой организации она частично есть и частично отсутствует. Зато он разбирается на три вопроса, которые задаются не про компанию, а про конкретный процесс, и на каждый есть ответ за полдня.
Опишут ли этот процесс одинаково два человека из разных подразделений?
Взять двоих, участвующих в процессе с разных сторон, и попросить по отдельности рассказать, как он идёт. Расхождения в их описаниях — это и есть те противоречия, которые автоматизация зафиксирует в коде и сделает труднообратимыми.
Сколько мест хранит текущее состояние? Если ответ на вопрос «на каком этапе сейчас заявка» требует заглянуть в две системы и уточнить у человека, единого источника нет. Автоматизация в такой ситуации добавит третье место, а не заменит первые два.
Кто решает, когда правило не покрывает случай? Исключения есть в любом процессе. Пока неизвестно, кто принимает по ним решение, исключения обрабатываются каждый раз по-разному. Это единственная часть процесса, которую нельзя автоматизировать в принципе, — можно только назначить ответственного.
Три «нет» означают, что рано автоматизировать этот конкретный процесс. Не компанию — процесс. Разница существенная: в той же компании соседний процесс может быть полностью готов, и откладывать его незачем.
Почему искусственный интеллект не делает компанию более управляемой
Появление генеративного искусственного интеллекта усилило старую иллюзию. Компании рассчитывают, что новые инструменты помогут быстрее анализировать информацию, готовить документы, искать ошибки и принимать решения.
Все это действительно возможно. Но ИИ работает с теми данными, которые получает, и если исходная информация противоречива, он будет быстрее обрабатывать противоречия. Качество результата зависит не только от модели, но и от того, в какой организационной среде она работает.
Но есть и различие, из-за которого ИИ в этой ситуации опаснее прежних систем. Прежняя автоматизация ломалась заметно. Некорректные данные приводили к ошибке, отказу, зависшей заявке, расхождению в сверке — процесс останавливался и тем самым сообщал о себе. Сбой был неприятным и потому полезным: он показывал, где система не сходится. Модель не останавливается. Получив противоречивые данные, она выдаёт связный, уверенно сформулированный ответ, потому что построена именно для этого. Сбой перестаёт выглядеть как сбой и начинает выглядеть как результат работы. Организация, у которой противоречия раньше проявлялись через отказы и расхождения, теряет и этот источник обратной связи.
Цифровизация становится сложнее по мере роста компании
На ранних этапах развития бизнеса последствия организационных ошибок могут оставаться незаметными. Небольшие команды компенсируют недостатки процессов личным общением. Руководители знают большую часть информации напрямую, а сотрудники быстро уточняют возникающие вопросы.
Это тот же слой неформальной коррекции, о котором шла речь выше, только распределённый по всей компании: маленькая организация постоянно чинит собственные процессы разговором и потому может позволить себе их не выстраивать.
По мере роста организации этот механизм перестает работать. Каждое новое подразделение создает собственные правила, а дополнительный уровень управления увеличивает количество информационных связей.
Если эти связи не проектируются как единая система, организация постепенно начинает управлять согласованием собственных информационных потоков. И в этот момент выясняется, что цифровизация усложнила работу, а не упростила.
Почему «сначала порядок, потом технологии» не работает буквально
Отсюда легко сделать вывод, который звучит разумно и почти никогда не выполняется: сначала навести порядок, потом автоматизировать.
Проблема в том, что остановить работу компании на год ради проектирования единой модели невозможно, а модель, спроектированная в отрыве от работы, разваливается при столкновении с первым же реальным процессом. За таким выводом к тому же часто прячется обычное откладывание: пока архитектура не готова, ничего не внедряем — а готова она не будет никогда.
Работает не последовательность «сначала всё, потом всё», а разделение. Процессы, в которых три вопроса выше дают три «да», автоматизируются сразу. Процессы со спорными местами остаются ручными, и это не поражение, а осознанный выбор: ручной процесс медленнее, но самокорректируется, и потому переносит неопределённость гораздо лучше автоматизированного.
Более того, ручное трение стоит использовать как карту. Места, где сотрудники чаще всего звонят уточнять, переспрашивают и правят друг за другом, — это в точности те места, где управленческая модель не определена. Их не нужно искать отдельным обследованием: они уже видны, если посмотреть, на что уходит рабочее время до всякой автоматизации.
Порядок невозможно купить вместе с программным обеспечением
Цифровизация начинается не с выбора платформы и не с внедрения искусственного интеллекта. Она начинается с ответа на вопрос, какие именно процессы уже устроены так, что их имеет смысл ускорять.
Автоматизация не создаёт порядок. Она усиливает ту систему управления, которая уже существует, — и убирает людей, которые до сих пор компенсировали её недостатки вручную. Именно поэтому цифровизация становится конкурентным преимуществом только там, где сначала появляется работающая логика управления, а уже затем технологии, способные её масштабировать.
Цифровые технологии обладают одним важным свойством, которое редко учитывается при внедрении. Они не создают организационную модель самостоятельно, а ускоряют работу той системы управления, которая уже существует в компании.
Если процессы выстроены последовательно, роли определены, а информация имеет единый источник, автоматизация действительно позволяет выполнять ту же работу быстрее и с меньшими затратами.
Если же процессы противоречат друг другу, подразделения используют разные версии данных, а решения принимаются на основании несогласованной информации, цифровизация лишь увеличивает скорость распространения этих противоречий.
Что раньше проявлялось через несколько недель, начинает происходить в течение нескольких часов. Хаос не исчезает. Он становится эффективнее.
Почему автоматизация усиливает, а не исправляет
Это утверждение обычно принимают на веру. Между тем механизм у него конкретный, и понимание механизма меняет то, что с этим делать.
Любой ручной процесс содержит слой, которого нет в его описании, — неформальную коррекцию. Сотрудник получает заявку, в которой что-то не сходится, и звонит уточнить. Бухгалтер видит документ с неправильным контрагентом и не проводит его, а идет разбираться. Кладовщик замечает, что заказ противоречит здравому смыслу, и придерживает отгрузку до выяснения. Ни одно из этих действий не прописано в регламенте. Формально это потери времени — и именно так они выглядят, когда процесс описывают перед автоматизацией.
Автоматизация убирает ровно этот слой. Она устраняет человека из передачи, в этом и состоит ее смысл, — а вместе с человеком исчезает и способность заметить, что происходящее бессмысленно. Автоматизированный процесс исполняет некорректную заявку в точности так же старательно, как корректную, и делает это быстрее.
Поэтому эффект не сводится к ускорению плохого процесса. Плохой процесс до автоматизации оставался выживаемым именно потому, что люди непрерывно чинили его вручную, не отдавая себе в этом отчёта. Автоматизация оставляет процесс прежним и убирает починку.
Главная ошибка начинается задолго до внедрения технологий
Когда компания принимает решение о цифровизации, обсуждение почти всегда строится вокруг выбора программного обеспечения. Сравнивают функции, стоимость лицензий, возможности интеграции, скорость внедрения и опыт других организаций.
При этом значительно реже обсуждают другой вопрос: есть ли у нас единая модель управления, которую предстоит автоматизировать?
Если подразделения по-разному понимают процесс, используют различные правила принятия решений и работают с несколькими источниками информации, никакая технология не устранит эти противоречия. Она перенесет их в цифровую среду и закрепит.
Как проверить, готов ли процесс
Вопрос о единой модели управления на уровне компании ответа не имеет: у любой организации она частично есть и частично отсутствует. Зато он разбирается на три вопроса, которые задаются не про компанию, а про конкретный процесс, и на каждый есть ответ за полдня.
Опишут ли этот процесс одинаково два человека из разных подразделений?
Взять двоих, участвующих в процессе с разных сторон, и попросить по отдельности рассказать, как он идёт. Расхождения в их описаниях — это и есть те противоречия, которые автоматизация зафиксирует в коде и сделает труднообратимыми.
Сколько мест хранит текущее состояние? Если ответ на вопрос «на каком этапе сейчас заявка» требует заглянуть в две системы и уточнить у человека, единого источника нет. Автоматизация в такой ситуации добавит третье место, а не заменит первые два.
Кто решает, когда правило не покрывает случай? Исключения есть в любом процессе. Пока неизвестно, кто принимает по ним решение, исключения обрабатываются каждый раз по-разному. Это единственная часть процесса, которую нельзя автоматизировать в принципе, — можно только назначить ответственного.
Три «нет» означают, что рано автоматизировать этот конкретный процесс. Не компанию — процесс. Разница существенная: в той же компании соседний процесс может быть полностью готов, и откладывать его незачем.
Почему искусственный интеллект не делает компанию более управляемой
Появление генеративного искусственного интеллекта усилило старую иллюзию. Компании рассчитывают, что новые инструменты помогут быстрее анализировать информацию, готовить документы, искать ошибки и принимать решения.
Все это действительно возможно. Но ИИ работает с теми данными, которые получает, и если исходная информация противоречива, он будет быстрее обрабатывать противоречия. Качество результата зависит не только от модели, но и от того, в какой организационной среде она работает.
Но есть и различие, из-за которого ИИ в этой ситуации опаснее прежних систем. Прежняя автоматизация ломалась заметно. Некорректные данные приводили к ошибке, отказу, зависшей заявке, расхождению в сверке — процесс останавливался и тем самым сообщал о себе. Сбой был неприятным и потому полезным: он показывал, где система не сходится. Модель не останавливается. Получив противоречивые данные, она выдаёт связный, уверенно сформулированный ответ, потому что построена именно для этого. Сбой перестаёт выглядеть как сбой и начинает выглядеть как результат работы. Организация, у которой противоречия раньше проявлялись через отказы и расхождения, теряет и этот источник обратной связи.
Цифровизация становится сложнее по мере роста компании
На ранних этапах развития бизнеса последствия организационных ошибок могут оставаться незаметными. Небольшие команды компенсируют недостатки процессов личным общением. Руководители знают большую часть информации напрямую, а сотрудники быстро уточняют возникающие вопросы.
Это тот же слой неформальной коррекции, о котором шла речь выше, только распределённый по всей компании: маленькая организация постоянно чинит собственные процессы разговором и потому может позволить себе их не выстраивать.
По мере роста организации этот механизм перестает работать. Каждое новое подразделение создает собственные правила, а дополнительный уровень управления увеличивает количество информационных связей.
Если эти связи не проектируются как единая система, организация постепенно начинает управлять согласованием собственных информационных потоков. И в этот момент выясняется, что цифровизация усложнила работу, а не упростила.
Почему «сначала порядок, потом технологии» не работает буквально
Отсюда легко сделать вывод, который звучит разумно и почти никогда не выполняется: сначала навести порядок, потом автоматизировать.
Проблема в том, что остановить работу компании на год ради проектирования единой модели невозможно, а модель, спроектированная в отрыве от работы, разваливается при столкновении с первым же реальным процессом. За таким выводом к тому же часто прячется обычное откладывание: пока архитектура не готова, ничего не внедряем — а готова она не будет никогда.
Работает не последовательность «сначала всё, потом всё», а разделение. Процессы, в которых три вопроса выше дают три «да», автоматизируются сразу. Процессы со спорными местами остаются ручными, и это не поражение, а осознанный выбор: ручной процесс медленнее, но самокорректируется, и потому переносит неопределённость гораздо лучше автоматизированного.
Более того, ручное трение стоит использовать как карту. Места, где сотрудники чаще всего звонят уточнять, переспрашивают и правят друг за другом, — это в точности те места, где управленческая модель не определена. Их не нужно искать отдельным обследованием: они уже видны, если посмотреть, на что уходит рабочее время до всякой автоматизации.
Порядок невозможно купить вместе с программным обеспечением
Цифровизация начинается не с выбора платформы и не с внедрения искусственного интеллекта. Она начинается с ответа на вопрос, какие именно процессы уже устроены так, что их имеет смысл ускорять.
Автоматизация не создаёт порядок. Она усиливает ту систему управления, которая уже существует, — и убирает людей, которые до сих пор компенсировали её недостатки вручную. Именно поэтому цифровизация становится конкурентным преимуществом только там, где сначала появляется работающая логика управления, а уже затем технологии, способные её масштабировать.
