Файлы cookie, необходимые для корректной работы сайта, всегда включены.
Другие файлы cookie можно настроить.
Другие файлы cookie можно настроить.
Почему документы начинают жить отдельно от процессов
Регламент почти никогда не отстаёт сразу. Он отстаёт постепенно, и первое время этого никто не замечает — потому что все помнят, как на самом деле надо работать.
Типичная траектория выглядит так. На старте регламентов нет вообще. Команда небольшая, люди работают на одной волне, договорённости живут в головах и в разговорах. Это не беспорядок — на определённом масштабе так действительно быстрее.
Потом процесс усложняется. Появляются новые люди, новые участки, и становится ясно, что держать всё в устной традиции больше нельзя. Пишется регламент.
Типичная траектория выглядит так. На старте регламентов нет вообще. Команда небольшая, люди работают на одной волне, договорённости живут в головах и в разговорах. Это не беспорядок — на определённом масштабе так действительно быстрее.
Потом процесс усложняется. Появляются новые люди, новые участки, и становится ясно, что держать всё в устной традиции больше нельзя. Пишется регламент.
Пишется уже постфактум, под процесс, который к этому моменту успел сложиться стихийно, — и описывает он не всё. Часть работы
в документ просто не попадает, потому что она настолько привычна, что её не видно.
А дальше начинается главное: процесс продолжает меняться, а регламент — нет.
Почему документы не обновляют
Причина прозаичнее, чем кажется. Регламенты не любят писать и ещё больше не любят дописывать.
Написание отнимает время у текущей работы и не даёт немедленного результата. Изменение требует того же и вдобавок выглядит мелочью: поменялась одна операция, зачем ради неё лезть в документ. Каждый раз решение не вносить изменение выглядит разумным. Но их набирается двадцать, и через год документ описывает работу, которой больше нет.
При этом формально всё в порядке. Регламент утверждён, лежит в системе, к нему есть доступ. Компания уверена, что процесс зафиксирован.
Разрыв становится рабочим пространством
Пока все помнят, как надо, расхождение безобидно. Опасным оно становится в двух ситуациях.
Первая — приходит новый человек. Он читает документ и работает по нему, потому что других инструкций нет. И делает не то, что делает вся команда. Разбираться начинают не с документа, а с человека.
Вторая серьёзнее. Разрыв между написанным и реальным — это пространство, в котором можно действовать, формально ничего не нарушая. И если в компании есть хоть какой-то интерес этим пространством воспользоваться, им воспользуются.
Самое очевидное место — мотивационная схема.
Как это выглядит в мотивации
Мотивационная политика — тот самый документ, который устаревает быстрее всех и стоит дороже всех.
Возьмите отдел, работающий с тендерами. Позиция сотрудников предсказуема: хочется большой фиксированной части и большого процента одновременно. Так не бывает — это две разные конструкции. Либо невысокий фикс и высокий процент, и тогда доход зависит от результата. Либо высокий фикс и небольшой процент, и тогда доход стабилен, а от результата зависит слабо.
Требование «и то, и другое» означает одно: человек хочет уровень дохода, соответствующий ответственности, не принимая самой ответственности. Это не жадность, это попытка получить гарантию там, где гарантии по природе задачи нет.
И пока схема описана неточно — а она почти всегда описана неточно, потому что писалась под прошлый процесс, — эта позиция находит опору. Появляются условия, которые можно трактовать по-разному, показатели, которые засчитываются не за результат, а за действие, пороги, которые проще обойти, чем взять.
Люди начинают искать не результат, а брешь
Дальше происходит самое дорогое.
Вместо вопроса «как выполнить план» возникает вопрос «как не выполнить и при этом не потерять». И это рациональное поведение: если схема позволяет получить деньги за активность, а не за итог, разумно оптимизировать активность.
Изобретательность в этом месте поражает. Люди, которые не могут придумать, как выиграть сложный конкурс, за неделю находят три способа выполнить формальный показатель без результата. Не потому что плохие — потому что задача поиска лазейки проще задачи достижения результата, а вознаграждение то же.
С этого момента документ работает против компании. Он не просто отстал от процесса — он стал инструкцией, как получить деньги, не делая работу.
Что с этим делать
Быстрого решения нет, и обещать его нечестно.
Работающий способ один: находить бреши и закрывать их. Не в порядке наказания — само наличие бреши означает, что документ составлен неточно, а не что человек мерзавец. Каждый найденный обход — это указание на конкретное место, где схема допускает получение вознаграждения без результата. Его формулируют заново и вносят изменение.
Дальше цикл повторяется. Процесс поменялся — схему пересмотрели. Появился новый способ обойти — закрыли. Это не разовая настройка, а постоянная работа, и она не заканчивается никогда, потому что и процесс не стоит на месте.
Два принципа, которые делают эту работу выполнимой.
Первый: изменение возвращается в документ сразу, а не когда-нибудь. Если договорились работать иначе, договорённость вносится туда, откуда её прочтёт новый человек. Устная договорённость живёт ровно столько, сколько работают в компании её участники.
Второй: у документа есть владелец. Не автор, а тот, кто отвечает за соответствие написанного реальности и к кому идут с изменением. Без этой роли обновлять регламент не будет никто — не из саботажа, а потому что это ничья задача.
Где документ действительно может лежать в архиве
Не всякий файл обязан жить вместе с процессом. Есть документы, чья роль заканчивается подтверждением факта: акт, отчёт за закрытый период, протокол разового решения. Им достаточно надёжного хранения.
Отличить просто. Если по документу кто-то будет действовать — он живой и должен обновляться. Если он только фиксирует, что нечто произошло, — он архивный.
Проблема в том, что мотивационные схемы, регламенты и инструкции относятся к первому типу, а обращаются с ними как со вторым.
Главное
Документ не устаревает сам по себе. Он теряет силу в тот момент, когда перестаёт совпадать с тем, что реально происходит в работе.
И расплата за это расхождение приходит не в виде беспорядка в бумагах. Она приходит в виде людей, которые совершенно законно делают не то, что нужно компании, — потому что документ им это разрешил.
в документ просто не попадает, потому что она настолько привычна, что её не видно.
А дальше начинается главное: процесс продолжает меняться, а регламент — нет.
Почему документы не обновляют
Причина прозаичнее, чем кажется. Регламенты не любят писать и ещё больше не любят дописывать.
Написание отнимает время у текущей работы и не даёт немедленного результата. Изменение требует того же и вдобавок выглядит мелочью: поменялась одна операция, зачем ради неё лезть в документ. Каждый раз решение не вносить изменение выглядит разумным. Но их набирается двадцать, и через год документ описывает работу, которой больше нет.
При этом формально всё в порядке. Регламент утверждён, лежит в системе, к нему есть доступ. Компания уверена, что процесс зафиксирован.
Разрыв становится рабочим пространством
Пока все помнят, как надо, расхождение безобидно. Опасным оно становится в двух ситуациях.
Первая — приходит новый человек. Он читает документ и работает по нему, потому что других инструкций нет. И делает не то, что делает вся команда. Разбираться начинают не с документа, а с человека.
Вторая серьёзнее. Разрыв между написанным и реальным — это пространство, в котором можно действовать, формально ничего не нарушая. И если в компании есть хоть какой-то интерес этим пространством воспользоваться, им воспользуются.
Самое очевидное место — мотивационная схема.
Как это выглядит в мотивации
Мотивационная политика — тот самый документ, который устаревает быстрее всех и стоит дороже всех.
Возьмите отдел, работающий с тендерами. Позиция сотрудников предсказуема: хочется большой фиксированной части и большого процента одновременно. Так не бывает — это две разные конструкции. Либо невысокий фикс и высокий процент, и тогда доход зависит от результата. Либо высокий фикс и небольшой процент, и тогда доход стабилен, а от результата зависит слабо.
Требование «и то, и другое» означает одно: человек хочет уровень дохода, соответствующий ответственности, не принимая самой ответственности. Это не жадность, это попытка получить гарантию там, где гарантии по природе задачи нет.
И пока схема описана неточно — а она почти всегда описана неточно, потому что писалась под прошлый процесс, — эта позиция находит опору. Появляются условия, которые можно трактовать по-разному, показатели, которые засчитываются не за результат, а за действие, пороги, которые проще обойти, чем взять.
Люди начинают искать не результат, а брешь
Дальше происходит самое дорогое.
Вместо вопроса «как выполнить план» возникает вопрос «как не выполнить и при этом не потерять». И это рациональное поведение: если схема позволяет получить деньги за активность, а не за итог, разумно оптимизировать активность.
Изобретательность в этом месте поражает. Люди, которые не могут придумать, как выиграть сложный конкурс, за неделю находят три способа выполнить формальный показатель без результата. Не потому что плохие — потому что задача поиска лазейки проще задачи достижения результата, а вознаграждение то же.
С этого момента документ работает против компании. Он не просто отстал от процесса — он стал инструкцией, как получить деньги, не делая работу.
Что с этим делать
Быстрого решения нет, и обещать его нечестно.
Работающий способ один: находить бреши и закрывать их. Не в порядке наказания — само наличие бреши означает, что документ составлен неточно, а не что человек мерзавец. Каждый найденный обход — это указание на конкретное место, где схема допускает получение вознаграждения без результата. Его формулируют заново и вносят изменение.
Дальше цикл повторяется. Процесс поменялся — схему пересмотрели. Появился новый способ обойти — закрыли. Это не разовая настройка, а постоянная работа, и она не заканчивается никогда, потому что и процесс не стоит на месте.
Два принципа, которые делают эту работу выполнимой.
Первый: изменение возвращается в документ сразу, а не когда-нибудь. Если договорились работать иначе, договорённость вносится туда, откуда её прочтёт новый человек. Устная договорённость живёт ровно столько, сколько работают в компании её участники.
Второй: у документа есть владелец. Не автор, а тот, кто отвечает за соответствие написанного реальности и к кому идут с изменением. Без этой роли обновлять регламент не будет никто — не из саботажа, а потому что это ничья задача.
Где документ действительно может лежать в архиве
Не всякий файл обязан жить вместе с процессом. Есть документы, чья роль заканчивается подтверждением факта: акт, отчёт за закрытый период, протокол разового решения. Им достаточно надёжного хранения.
Отличить просто. Если по документу кто-то будет действовать — он живой и должен обновляться. Если он только фиксирует, что нечто произошло, — он архивный.
Проблема в том, что мотивационные схемы, регламенты и инструкции относятся к первому типу, а обращаются с ними как со вторым.
Главное
Документ не устаревает сам по себе. Он теряет силу в тот момент, когда перестаёт совпадать с тем, что реально происходит в работе.
И расплата за это расхождение приходит не в виде беспорядка в бумагах. Она приходит в виде людей, которые совершенно законно делают не то, что нужно компании, — потому что документ им это разрешил.
