Файлы cookie, необходимые для корректной работы сайта, всегда включены.
Другие файлы cookie можно настроить.
Другие файлы cookie можно настроить.
Почему правила, созданные
для защиты бизнеса,
иногда становятся источником дополнительных расходов
Компании создают регламенты, чтобы обеспечить предсказуемость работы, ограничить риски и исключить произвольные решения. Договоры закрепляют обязательства сторон, закупочные процедуры устанавливают порядок выбора поставщиков, а внутренние инструкции определяют последовательность действий сотрудников.
Однако у любой системы правил есть особенность: она создается в определенных обстоятельствах, которые со временем могут измениться. То, что первоначально помогало компании защищать свои интересы, через несколько лет способно превратиться в ограничение. Причем организация может продолжать добросовестно соблюдать установленный порядок, не замечая, что его применение уже не обеспечивает прежнего результата.
Однако у любой системы правил есть особенность: она создается в определенных обстоятельствах, которые со временем могут измениться. То, что первоначально помогало компании защищать свои интересы, через несколько лет способно превратиться в ограничение. Причем организация может продолжать добросовестно соблюдать установленный порядок, не замечая, что его применение уже не обеспечивает прежнего результата.
Так возникает двоякая ситуация: процедура выполняется правильно, но экономическая целесообразность ее применения остается за пределами обсуждения.
Когда условия договора оказываются важнее альтернативного решения
Показательный пример произошел в международной практике и дошел до Верховного суда Великобритании. В 2016 году нидерландская судоходная компания MUR Shipping заключила договор с RTI Ltd, входившей в группу российского «Русала». Контракт предусматривал регулярные перевозки бокситов из Гвинеи на Украину. Оплата осуществлялась в долларах США.
В апреле 2018 года американские санкции против «Русала» существенно осложнили проведение долларовых платежей. MUR Shipping сослалась на форс-мажор и приостановила исполнение обязательств. Тогда контрагент предложил альтернативу: проводить расчеты в евро, полностью компенсируя расходы и валютные потери при конвертации. Это позволяло преодолеть возникшие платежные затруднения без финансового ущерба для перевозчика.
Однако MUR Shipping отказалась, поскольку договор предусматривал оплату в долларах. Из-за приостановки перевозок RTI пришлось привлекать другие суда, после чего начался арбитражный спор.
Первоначально арбитры поддержали RTI, посчитав, что перевозчик мог принять предложенный способ оплаты. Затем дело прошло несколько судебных инстанций.
15 мая 2024 года Верховный суд Великобритании вынес окончательное решение в пользу MUR Shipping. Суд установил, что условие договора о принятии разумных мер для преодоления форс-мажора не обязывало сторону соглашаться на иной способ исполнения, прямо не предусмотренный контрактом. В результате он не признал поведение перевозчика экономически оптимальным и подтвердил договорное право компании требовать исполнения согласованных условий.
Для бизнеса этот случай интересен не столько юридическим результатом, сколько обстоятельствами самого конфликта. Возникло внешнее препятствие, стороны столкнулись с необходимостью изменить порядок исполнения договора, и альтернативное решение в этой ситуации существовало, но принять его в одностороннем порядке было невозможно. Кстати, при этом после изменения санкционных условий стороны всё же продолжили сотрудничество, а перевозчик стал принимать платежи в евро.
Договор обеспечивал определенность первоначальных обязательств, но не предусматривал обязанность принять предложенный способ адаптации к новым обстоятельствам.
Почему первоначальная цель правила со временем отходит на второй план
Внутри организаций похожие противоречия могут возникать без санкций, международного арбитража и крупных судебных разбирательств. Допустим, компания вводит обязательную конкурсную процедуру для выбора подрядчиков. Первоначальная задача понятна: обеспечить конкуренцию, повысить прозрачность закупок и снизить зависимость от отдельных поставщиков.
Спустя несколько лет процедура становится привычной частью корпоративной системы. Наступает срок проведения нового конкурса, сотрудники готовят документацию, собирают предложения и выбирают победителя, и вопрос о том, насколько проведение именно этой процедуры необходимо в текущих обстоятельствах, может вообще не возникнуть.
В нашей практике был случай, когда после продолжительного сотрудничества с крупным телекоммуникационным заказчиком мы проиграли очередной конкурс. Через шесть–девять месяцев компания вновь обратилась к прежней команде, и сотрудничество пришлось восстанавливать. Этот пример не доказывает, что конкурс был ошибкой, но он показывает, почему важно различать соблюдение установленного порядка и оценку последствий решения, принятого в рамках этого порядка.
Провести процедуру и достичь цели, ради которой она существует, — не одно и то же.
Как регламент превращается из инструмента в самостоятельную цель
Проблема возникает тогда, когда организация перестает проверять основания его применения.
Первоначально регламент является способом решения конкретной управленческой задачи. Но постепенно сотрудники начинают ориентироваться прежде всего на правильность выполнения процедуры.
Закупочный отдел отвечает за соблюдение конкурсных требований. Юридический — за соответствие документов установленным условиям. Финансовый — за корректность платежей. Каждый выполняет свою функцию и контролирует определенную часть процесса, однако экономические последствия применения регламента могут выходить за пределы ответственности каждого отдельного подразделения.
Если процедура проведена без нарушений, у организации появляется формальное основание считать задачу выполненной. При этом дополнительные расходы, потеря времени или необходимость повторного выполнения работы могут обнаружиться значительно позже.
Возникает управленческий разрыв: соблюдение регламента контролируется, а его влияние на конечный результат оценивается не всегда.
Самое страшное, что со временем он способен закрепиться в самой системе управления. Сотрудникам проще следовать существующему порядку, чем инициировать его пересмотр, поскольку первое действие предусмотрено регламентом, а второе может потребовать дополнительных согласований и принятия ответственности.
Почему изменить правило бывает сложнее, чем продолжать его соблюдать
Любой регламент обеспечивает не только порядок действий, но и распределение ответственности. Пока сотрудник действует в установленных границах, он может подтвердить правильность своих действий ссылкой на утвержденную процедуру. Если же он предлагает отступить от нее, возникает необходимость доказать целесообразность изменения и получить соответствующие полномочия.
Поэтому даже при наличии более эффективного решения организация не всегда способна быстро перейти к его реализации.
Это не означает, что сотрудникам следует разрешить произвольно обходить установленные требования — подобный подход разрушил бы саму функцию регламентирования. Речь идет о другом: в системе должен существовать механизм, позволяющий своевременно установить, что обстоятельства изменились, оценить последствия действующего ограничения и принять обоснованное решение о его сохранении или пересмотре.
Именно отсутствие такого механизма превращает устойчивость процедуры в организационную инерцию.
Управлять нужно не только исполнением, но и актуальностью правил
Регламент невозможно оценить исключительно по количеству нарушений. Даже если все участники соблюдают его безупречно, это еще не показывает, насколько он способствует достижению первоначальной цели.
Для такой оценки организации необходимо понимать, почему правило было введено, какие риски оно должно ограничивать, какие обстоятельства изменились и какие последствия вызывает его дальнейшее применение. Особенно важно сохранять эту информацию в длительных проектах, проходящих через множество согласований, изменений и смену ответственных сотрудников.
Поэтому мы сопровождаем взаимодействие между участниками проекта, фиксируем согласования, изменения условий и историю принятых решений в единой информационной среде. Это позволяет не только восстановить последовательность действий, но и сохранить контекст, необходимый для оценки действующих обязательств и процедур.
Конечно, сама фиксация информации не делает регламент эффективным и не заменяет управленческого решения. Но без понимания причин первоначальных договоренностей и последующих изменений пересмотр правил легко превращается в очередную формальную процедуру.
Устойчивость организации определяется не тем, насколько долго она способна соблюдать однажды установленные правила, а тем, умеет ли она своевременно проверять, продолжают ли эти правила выполнять свою первоначальную функцию.
Когда условия договора оказываются важнее альтернативного решения
Показательный пример произошел в международной практике и дошел до Верховного суда Великобритании. В 2016 году нидерландская судоходная компания MUR Shipping заключила договор с RTI Ltd, входившей в группу российского «Русала». Контракт предусматривал регулярные перевозки бокситов из Гвинеи на Украину. Оплата осуществлялась в долларах США.
В апреле 2018 года американские санкции против «Русала» существенно осложнили проведение долларовых платежей. MUR Shipping сослалась на форс-мажор и приостановила исполнение обязательств. Тогда контрагент предложил альтернативу: проводить расчеты в евро, полностью компенсируя расходы и валютные потери при конвертации. Это позволяло преодолеть возникшие платежные затруднения без финансового ущерба для перевозчика.
Однако MUR Shipping отказалась, поскольку договор предусматривал оплату в долларах. Из-за приостановки перевозок RTI пришлось привлекать другие суда, после чего начался арбитражный спор.
Первоначально арбитры поддержали RTI, посчитав, что перевозчик мог принять предложенный способ оплаты. Затем дело прошло несколько судебных инстанций.
15 мая 2024 года Верховный суд Великобритании вынес окончательное решение в пользу MUR Shipping. Суд установил, что условие договора о принятии разумных мер для преодоления форс-мажора не обязывало сторону соглашаться на иной способ исполнения, прямо не предусмотренный контрактом. В результате он не признал поведение перевозчика экономически оптимальным и подтвердил договорное право компании требовать исполнения согласованных условий.
Для бизнеса этот случай интересен не столько юридическим результатом, сколько обстоятельствами самого конфликта. Возникло внешнее препятствие, стороны столкнулись с необходимостью изменить порядок исполнения договора, и альтернативное решение в этой ситуации существовало, но принять его в одностороннем порядке было невозможно. Кстати, при этом после изменения санкционных условий стороны всё же продолжили сотрудничество, а перевозчик стал принимать платежи в евро.
Договор обеспечивал определенность первоначальных обязательств, но не предусматривал обязанность принять предложенный способ адаптации к новым обстоятельствам.
Почему первоначальная цель правила со временем отходит на второй план
Внутри организаций похожие противоречия могут возникать без санкций, международного арбитража и крупных судебных разбирательств. Допустим, компания вводит обязательную конкурсную процедуру для выбора подрядчиков. Первоначальная задача понятна: обеспечить конкуренцию, повысить прозрачность закупок и снизить зависимость от отдельных поставщиков.
Спустя несколько лет процедура становится привычной частью корпоративной системы. Наступает срок проведения нового конкурса, сотрудники готовят документацию, собирают предложения и выбирают победителя, и вопрос о том, насколько проведение именно этой процедуры необходимо в текущих обстоятельствах, может вообще не возникнуть.
В нашей практике был случай, когда после продолжительного сотрудничества с крупным телекоммуникационным заказчиком мы проиграли очередной конкурс. Через шесть–девять месяцев компания вновь обратилась к прежней команде, и сотрудничество пришлось восстанавливать. Этот пример не доказывает, что конкурс был ошибкой, но он показывает, почему важно различать соблюдение установленного порядка и оценку последствий решения, принятого в рамках этого порядка.
Провести процедуру и достичь цели, ради которой она существует, — не одно и то же.
Как регламент превращается из инструмента в самостоятельную цель
Проблема возникает тогда, когда организация перестает проверять основания его применения.
Первоначально регламент является способом решения конкретной управленческой задачи. Но постепенно сотрудники начинают ориентироваться прежде всего на правильность выполнения процедуры.
Закупочный отдел отвечает за соблюдение конкурсных требований. Юридический — за соответствие документов установленным условиям. Финансовый — за корректность платежей. Каждый выполняет свою функцию и контролирует определенную часть процесса, однако экономические последствия применения регламента могут выходить за пределы ответственности каждого отдельного подразделения.
Если процедура проведена без нарушений, у организации появляется формальное основание считать задачу выполненной. При этом дополнительные расходы, потеря времени или необходимость повторного выполнения работы могут обнаружиться значительно позже.
Возникает управленческий разрыв: соблюдение регламента контролируется, а его влияние на конечный результат оценивается не всегда.
Самое страшное, что со временем он способен закрепиться в самой системе управления. Сотрудникам проще следовать существующему порядку, чем инициировать его пересмотр, поскольку первое действие предусмотрено регламентом, а второе может потребовать дополнительных согласований и принятия ответственности.
Почему изменить правило бывает сложнее, чем продолжать его соблюдать
Любой регламент обеспечивает не только порядок действий, но и распределение ответственности. Пока сотрудник действует в установленных границах, он может подтвердить правильность своих действий ссылкой на утвержденную процедуру. Если же он предлагает отступить от нее, возникает необходимость доказать целесообразность изменения и получить соответствующие полномочия.
Поэтому даже при наличии более эффективного решения организация не всегда способна быстро перейти к его реализации.
Это не означает, что сотрудникам следует разрешить произвольно обходить установленные требования — подобный подход разрушил бы саму функцию регламентирования. Речь идет о другом: в системе должен существовать механизм, позволяющий своевременно установить, что обстоятельства изменились, оценить последствия действующего ограничения и принять обоснованное решение о его сохранении или пересмотре.
Именно отсутствие такого механизма превращает устойчивость процедуры в организационную инерцию.
Управлять нужно не только исполнением, но и актуальностью правил
Регламент невозможно оценить исключительно по количеству нарушений. Даже если все участники соблюдают его безупречно, это еще не показывает, насколько он способствует достижению первоначальной цели.
Для такой оценки организации необходимо понимать, почему правило было введено, какие риски оно должно ограничивать, какие обстоятельства изменились и какие последствия вызывает его дальнейшее применение. Особенно важно сохранять эту информацию в длительных проектах, проходящих через множество согласований, изменений и смену ответственных сотрудников.
Поэтому мы сопровождаем взаимодействие между участниками проекта, фиксируем согласования, изменения условий и историю принятых решений в единой информационной среде. Это позволяет не только восстановить последовательность действий, но и сохранить контекст, необходимый для оценки действующих обязательств и процедур.
Конечно, сама фиксация информации не делает регламент эффективным и не заменяет управленческого решения. Но без понимания причин первоначальных договоренностей и последующих изменений пересмотр правил легко превращается в очередную формальную процедуру.
Устойчивость организации определяется не тем, насколько долго она способна соблюдать однажды установленные правила, а тем, умеет ли она своевременно проверять, продолжают ли эти правила выполнять свою первоначальную функцию.
